［论文关键词］ 企业责任；系统；协同 　　　　［论文概要］ 中国企业在社会责任管理方面不存在着缺少的组织确保、目标不具体、管理体系不规范等诸多问题，面临“对外开放、责任、人与自然、挑战”的时代背景和国内企业的社会责任管理现实，强化社会责任管理就沦为企业管理的一项根本性课题。;　　由中央台、北京大学民营研究院等多家单位发动的2006年中国企业社会责任结果表明，中国企业在社会责任管理方面不存在缺少的组织确保、目标不具体、管理体系不规范，在战略规划和制度建设上远逊色于外资企业等问题。这一现实，与“对外开放、责任、人与自然、挑战”的时代背景产生了相当大的鲜明。

中国企业要想要在新一轮的责任竞争中取得胜利就必需强化社会责任管理。　　笔者以企业内部的社会责任管理系统为研究对象，引进“协同管理”理念对其加以探索性研究。与传统管理有所不同，协同管理以“协同”理念为，以开放系统为研究对象，特别强调系统内要素间的有序、优化配备和合理利用，执着整体利益的优化和长远利益的构建，从而增进系统南北有序的良性循环。

作为一种更加深刻印象、更加高级的管理模式，协同管理超越了要素间的各种壁垒和边界，执着协同效应（l+12）的构建。这与企业分担社会责任所执着的目标——“持续发展，构建经济效益、社会效益和生态效益的统一”是完全一致的。应用于协同的一般理论，本文来探究企业如何通过协同目标制订、协同价值评估、协同要素统合、序参量产生与管理、协同效果审查及对系统等协同过程以强化管理，构建社会责任管理系统的协同效应。　　 　　一、协同目标制订 　　 　　目标是系统期望超过的结果。

一旦目标确认，系统不应朝着确认的方向而希望。目标的科学性、合理性和对协同方意愿的传达程度，最后不会影响企业社会责任协同效应的构建程度。制订协同目标作为企业实行社会责任管理的第一步，其对管理系统的影响力不足以引发企业管理层的高度重视。

但是，系统目标不是某管理者拍拍脑袋的灵机一动，而是必须一个科学的制订过程，基于企业的分析和自我理解。　　（一）环境分析 　　从广义地看，环境就是指宏观环境而言的。对企业而言，指企业的一切外部环境。

为了不瓦解本文的主题，文中所指的环境即为企业社会责任环境。Narayanan and Fahey指出环境分析是一个由四个阶段包含的过程[1](156)：实地考察环境以找到预警迹象→检测特定的环境发展趋势→预测环境变化的将来南北→评估当前和未来的环境转换对的组织的影响。　　环境实地考察阶段企业必须作好：一是感官现实环境，理解企业在经营过程中对社会带给的影响（指负面影响）和社会本身的问题；二是辨识潜在的环境变化、环境问题的征象或先兆，对仍未几乎构成的、潜在的重大事件、问题、新的情况或趋势持有人警觉性等工作。环境监测阶段企业的主要任务有：全力追踪特定的趋势和事件并确认它们驳斥显然；查出实地考察阶段所找到的苗头或征象，搜集充足的数据以对其做到更进一步核实。

实地考察和监测阶段的着眼点落在过去和现在，环境预测则侧重未来，是要对环境变化的方向、范围、速度和强度作出或许现实的或现实性的预测。[2](160)而环境评价阶段把注意力从信息搜集及据此作出预测移往到信息对管理所不具意义的解读上，因此这一阶段要解决问题的核心问题和关键工作就是弄清楚“我们对环境所做到的分析对的组织到底有什么意义？”[3](162)这一问题。企业可以建构“可能性—影响”矩阵图展开环境评价，利用该矩阵图对环境变化情况、问题的属性和问题的轻重缓急程度展开归类分析，分析结果可以为目标的制订获取参照。　　通过环境分析，企业对环境有了更为全面的理解。

但是，环境的不确定性意味著环境分析不是一劳永逸的单向式过程，也不是定期或临时应付、非正式的，而是要定期或持续的，这样才能确保所制订的目标具备可操作性、科学性和创新性。　　（二）企业自我理解 　　通过环境分析企业告诉“应当做到什么”，它代表了社会对企业的拒绝和希望。

对于这些市场需求，企业不有可能一下子都不予符合。而对具备战略管理意识的企业，则不会将社会市场需求与企业的各阶段展开给定，从而使企业社会责任管理呈现周期性螺旋式行进。“知己知彼，百战不殆”，企业在制订明确的目标时，除了展开环境分析，还必须“自我理解”，搞清楚自己在社会中的起到以及企业与其他社会成员的关系。

该过程拒绝企业需要做：第一，具体职权，做“权责对等”。第二，明白职能。“机构的首要社会责任就是继续执行其职能，如果它无法认真负责地继续执行其职能，它就无法做任何其他事情”[4]。

企业只有“做到对事”，才能说道确实分担了社会责任，才能在此基础上“做好事”。第三，分析能力，做“量力而行”。从自我理解中产生的信息和环境分析所提供的信息联合服务于企业社会责任目标的制订。　　（三）协同目标的制订 　　企业社会责任协同管理的最终目标是维持企业的社会责任管理向有序化、稳定化的方向发展，构建经济效益、社会效益和生态效益的统一。

对一个明确的企业来说这一说明较为抽象化和模糊不清，可操作性较好。因此，更进一步分解成、细化目标对企业实行社会责任管理具有最重要意义。

企业可以将目标形象化为时间、空间、途径和效益等四个方面，后用有所不同的维度来体现目标性质的差异，进而企业可以通过维度的自由选择及其形象化来建构目标体系。“维度多元化”拒绝企业在坚决“持续性发展”目标时做：时间上的“—管理—维护”；空间上的“点—线—面”；途径上的“、、化学、生物、、”；效益上的“经济效益—社会效益—生态效益”。企业社会责任协同管理的目标，不仅反映在宏观层面上，还形象化为多元维度。

各维度目标互相协同引领企业社会责任管理。　　 　　二、协同价值评估 　　 　　协同目标传达了企业分担社会责任的愿景。企业依赖什么来空缺现实与愿景之间的距离？这就必须企业大力去找寻适合的“填充物”。

笔者将这一过程称作“协同价值评估”。它是企业探索协同要素（不利于企业社会责任管理系统发展的要素展开协同，本文把这些参予协同的要素称作协同要素）并展开协同价值支出的过程，还包括了企业社会责任管理差距评估、协同机会辨识和协同价值支出等三个阶段。

　　（一）企业社会责任管理差距评估 　　企业社会责任管理差距评估的意义在于将社会责任管理现状与协同目标展开较为，找到差距并分析差距的原因，从而找到管理系统从无序状态改向有序状态（或者从低序改向高序）的空间大小，同时为协同机会的辨识获取反对。差距评估要坚决客观、全面原则，将现状与各维度目标展开一一较为、分析、挖出差距的深层原因，寻找影响管理系统有序运转的要素。

　　（二）协同机会辨识 　　协同机会辨识，就是谋求系统中哪些地方有可能产生协同。辨识协同机会的重点是找到、挖出协同要素以及协同要素间的配备问题。企业不仅要充份找到现有要素之间的协同，也要希望挖出现有要素的新用途和研发新的要素，还要思维协同要素的配备结构。

协同机会可以通过经验层次上的辨别来加以辨识。如，专家意见法、制约因素分析、机会分析矩阵图等方法。

为防止经验方法的主观缺失，企业在辨识协同机会时必需遵从：适应性原则——协同机会关键要看要素的人组与配备能否适应环境变化；互补性原则——企业内部要素的有序和企业内外部要素的有序；最小化原则——任何要素的提供、用于以及要素间的配备都不存在成本问题，成本最小化是辨别协同机会的重要依据。在上述原则的基础上，企业还可以通过协同价值支出对所辨识的协同机会给与对系统。　　（三）协同价值支出 　　协同价值支出是对协同要素相互作用所产生的协同价值的辨别。通过协同价值支出可以预测协同效应并能挖掘出协同要素的价值。

较为协同管理产生的协同价值与带给的协同成本，就可推断出协同的实际价值。协同实际价值有可能是正值，也有可能是负值。

如果为正值，则解释协同机会的辨识是准确的，展开协同是合理的；否则，就必须新的辨识协同机会。当然，实际协同价值不应以最大化为原则，只有挖掘出协同要素产生的仅次于实际协同价值，才是协同管理所执着的。但在实际操作中，对协同要素所产生的实际协同价值的评价并非易事，因为要素的质量、要素间的协商程度、企业内外环境等都有可能影响到实际的协同价值。

模糊不清综合评分法是一种以模糊不清为基础，以非准确现象为研究对象，将定性分析与定量分析结合的评价方法。因此可以利用模糊不清综合评分法来评估要素协同价值。

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